一群朝气蓬勃的项目经理，头顶烈日，扎根非洲热土；一场别开生面的 “变形记”，转变的是新思维、新方法，收获的是真成果、真效益。

今年以来，非洲分局深入落实公司 “双聚焦” 战略，结合分局实际推进项目经理 “三个转变”专项工作，要求项目经理在畅通内外沟通、深化履约认知、精进经营管理、强化团队建设、增强进取精神等方面至少做出三个转变，把能力提升与履约创效深度融合，在“双聚焦”落地实践中检验转变成效。

方向要准，切忌盲目求快；发展要稳，重在苦练内功；大局要保，兼顾经济账、履约账、风险账与长远账。一幅高质量发展的实干蓝图正徐徐铺展。

在非洲大地上，一处处项目现场，悄然发生着可喜变化……

转思维，挖潜增效益

降本增效，不是简单的压价，而是把成本管控抓细抓实，从设计、工序、管理中一点一点“抠”出效益。材料怎么用、方案怎么选、设备怎么调度、工序怎么组织，甚至一根钢筋、一袋水泥、一趟运输，都可能影响项目的最终效益。在这一点上，刚果（金）区域经理部有自己的增效妙招。

刚果（金）区域经理部的履约团队没有把项目看成一座座孤立的“成本中心”，他们积极探索第三产业，把思维重心放到项目之间能不能形成协同、已有资源能不能创造新的价值上。

在这种思维影响下，仑古迪水电站、道路工程项目利用施工开挖产生的毛石，就地加工砂石骨料，在满足项目自身需求的同时，将富余产品销往周边市场，让原本需要处理的施工资源实现“变废为宝”；科卢韦齐外加剂厂于2026年3月投产，生产高性能减水剂，除供应卡莫阿、道路工程、洛钼机场等内部项目外，还向科卢韦齐商混站等周边客户销售，累计获得订单188吨，逐步成为新的盈利增长点；刚果（金）区域部统筹在建项目车辆设备，组建自主运输队伍，既服务内部项目物资运输，又对外承揽运输业务，降低项目运输成本约30%。

一边是项目，另一边是产业。过去，项目是项目，资源是资源；如今，项目之间开始相互借力，资源开始产生新的价值。“以项目养产业、以产业反哺项目”，改变的不只是成本结构，项目不再只是合同范围内的一段路、一座坝、一条线路，更是一个能够整合资源、创造价值、培育市场的经营单元。

转方式，提质减冗杂

一条没有及时记录的业主指令，一次没有及时取证的现场变化，一段没有及时确认的停工时间，都可能在项目结算时变成一笔说不清、算不清的账。

莱索托波利哈利输水隧洞项目，着力破除的正是“干完再算”的固有惯性。过去，现场管理重心大多放在施工进度上，紧盯今日掘进量、明日完成量；现在，项目部依托飞书线上可视化日报系统，第一时间归集汇总现场各类信息。业主指令、地质变化、供电中断、外部干扰……现场发生的各类事项，不再等到事后复盘核算，而是做到过程留痕、实时存档。

“信息不过夜，证据不断档”，这是莱索托波利哈利输水隧洞项目在实践中探索形成的工作思路。项目建立闭环工作机制：发现问题后，现场第一时间上报，合同人员即刻梳理；掌握线索后，第一时间赴现场取证；形成资料后，及时完成监理签认；资料沉淀后，建立动态专项台账。

面对当地电网供电能力无法满足TBM掘进与竖井施工需求等问题时，莱索托波利哈利输水隧洞项目没有止步于单纯“解决问题”，而是召集技术、合同、施工三方快速协同，对照合同条款，调取日报系统记录的停电数据，结合现场取证材料，开展技术论证与费用测算。从问题发现、依据形成到沟通协商，前后历时近两个月，高压发电机变更最终顺利获批。

这些成效的背后，是工作思维与管理方式的转变：为什么会出现这个问题？合同怎么约定？谁来承担责任？证据在哪里？怎样把问题转化为项目经营成果？各类现场问题被重新“翻译”为一套完整的合同语言、技术语言和商务语言。而转变带来的成效，则是摒弃低效管理模式，削减重复冗余工作，摆脱“出了问题再想办法”的被动局面。

转沟通，前置防风险

如果说转思维、转方式是解决效益和效率问题，那么转沟通就是解决项目能不能安稳走下去的问题。

天气、政策、供应链、业主决策、设计条件、属地资源……任何一个变量，都可能影响项目履约。因此，一名成熟的项目经理，不能只做“救火队员”，更要成为风险的沟通者与化解者。

赞比亚CEC项目面临的是历史遗留难题。原有铁塔已运行60年，大量基础资料难以完整获取；仅依靠原始资料，无法精准判定旧塔实际承载能力。

项目履约团队深入现场开展测量复核，采集第一手数据，将问题反馈至设计端开展分析。分析结果出炉后，团队发现了更为棘手的难题：原有铁塔强度无法满足原导线方案要求，若按原有思路继续推进，后续铁塔或将面临改造，要承受更大施工与成本压力。为此，现场、设计、后方团队协同联动，三轮设计研讨、四轮专题圆桌会、关键人员对接沟通，以及正式函件、周例会、周报、月报、会议纪要……一个个问题被拆开，一个个解决。

最终项目确定采用铝导体复合芯架空导线替代原设计导线，既解决铁塔强度难题，又满足线路负荷及过电流能力要求，并于5月底完成一号变更协议签署，实现大额合同增收，成为市场二次开发的重要突破。

双向协同沟通，风险防控前移，各类难题转化为助推项目发展的可行方案，持续推动项目履约稳步向前。

出成效，以品牌拓市场

思维与方式方法的转变，带来了项目经理能力的持续提升，也带来了企业品牌影响力的扩大。依托项目优质履约的口碑，分局市场二次开发走上了一个新的台阶。

其中，刚果（金）卡莫阿项目通过高质量履约，连续三年达到年均新签合同额目标，逐步向长期服务型矿山项目转型；刚果（金）一揽子公路项目合作周期长达17年，合同额增长近3倍，形成滚动开发态势；赞比亚奇桑巴二期100兆瓦项目团队仅用时7个月完成全部建设任务，较合同工期提前3个月完工，以优质履约进一步巩固业主信任，推动奇桑巴三期项目合作取得积极进展……

对非洲分局来说，高质量履约是摒弃“干完项目就结束”的思维，是把履约优势转化为市场优势。一个项目赢得信任，一次履约打开空间，最终实现从项目承接向市场深耕、从完成合同向拓展市场的转变。

一项项“小变化”，最终汇成了实实在在的管理成效，而类似的转变也在更多其他项目上发生着：莫桑比克电力设施项目通过跨单位协同，破解多专业界面难题，保障项目顺利带电运行并取得完工证书；赞比亚输变电和新能源项目通过“前沿攻坚+后续保障”的中外协同模式，44天完成63400根螺旋桩施工，比原计划提前16天；赞比亚CEC项目通过“地面整体预拼装+50吨吊车整体吊装”，28天完成77基铁塔组塔吊装，实现从“分包依赖”到“自营可控”的转变……

变化正在发生，成效正在显现。这，正是“双聚焦”战略引领下，非洲分局推行项目经理“三个转变”的实践答卷。